چه چیزی پیچیدگی را در سازمان‌ها افزایش می‌دهد؟
دکتر حمیدرضا قریشی، عضو هیئت علمی دانشگاه
برای پاسخ به این سوال اول بایستی با پیشینه بحث چابکی آشنا شویم.
پیدایش چابکی
مفهوم چابکی در پاسخ به نیازهای کسب و کار نوین برای اجرای مبتنی بر روش‌های درخور پیش‌بینی حتی در مواجهه با پیچیدگی درخور توجه پدید آمد. ورود اینترنت و دیگر فناوری‌های پیشرفته به افزایش درخور توجه مقیاس و انواع رقابت سازمان‌های بزرگ و کوچک منتهی شد. بدین ترتیب، شرکت‌های کوچک در کشورهای در حال توسعه برای رقابت جهانی تأسیس شدند.
حرکت چابک مذکور به معنای استفاده گسترده از (IT) و توسعه نرم‌افزاری است. بیانیه‌ای را در مورد چابکی، جامعه رو به رشد متخصصان در یوتا ارائه داد. از مفهوم چابکی در مورد یک روش ویژه استفاده می‌شود: روش‌های مدیریت پروژه تکرار شونده، ابزارهای ناب و روش‌های ارتقای پیوسته. در ضمن این روش برای توسعه انواع مختلف سامانه، نظیر نرم‌افزارهای مبتنی بر وب (شبکه)، نرم‌افزارهای گوشی همراه و سامانه‌های هوش کسب و کار نیز استفاده می‌گردد.
بحث در مورد شرکت‌های چابک، در اوایل دهه ۲۰۰۰ بالا گرفت. این بحث با دورنمای فقدان گسترده اعتماد در کارفرمایان و موسسات و رهبران آنها هنگام مواجهه با رسوایی‌های شرکتی در تعارض بود.
نگاشته‌های گسترده‌ای درباره مفهوم چابکی ارائه گردیده است که بخش اعظم آن را مشاوران تولید نوشته‌اند. این نگاشته‌ها نشان دهنده تغییر جهت مسیر فکری (طرز فکر1) مورد نیاز برای اجرای سازمان چابک است.
استعاره سازمان‌ها چونان دستگاه‌های خوب روغن کاری شده که می‌توانند سرگذشت خود را رقم بزنند، در تفکر مدیریتی قالب ماند. گرچه طی مواجهه سازمان‌ها با محدودیت‌ها و جستجو برای یافتن روش‌های جدید تطبیق با شرایط کنونی، ابهاماتی در این باره پدیدار گشت، مفهوم گسترده‌تر سازمان چابک هنوز در دست بررسی است. حال به پاسخ سوال مطرح شدن نزدیک‌تر شدیم و بایستی به عواملی که سبب افزایش پیچیدگی سازمان‌ها می‌شوند اشاره کنیم.
عدم انطباق میان تقاضای محیط خارجی و سرعت آهسته پاسخگویی سازمان‌ها به این نیازها رو به افزایش است. حال بهتر است توجه خود را به دیگر مؤلفه‌های پیش برنده پیچیدگی معطوف سازیم و سدهای بنیادی چابکی را توصیف کنیم.
ساختارها و امور رایج2
ساختارهای سلسله مراتبی سنتی، بر پایه انعطاف پذیری و سازش پذیری بنا نمی‌شوند. در سبک کاملاً ماشینی، این ساختارها به منظور پایدارسازی، به حداقل رساندن شکست3 و تضمین سلطه مدیریت کارآمد بر اجرا، نظم، هماهنگی و صرفه‌جویی ایجاد می‌شوند.
این موارد به دنبال جلوگیری از عدم پایداری در سامانه هستند و این کار را با تمرکز بر سلطه و قدرت در راس انجام می‌دهند. در ضمن روش‌های بهینه را برای فراهم آوردن فرصت کسب تجربه بعضی از عوامل در سطح کارمندان اختصاصی و حل مسئله دشوار یا اختصاصی پیدا می‌کنند. 4
«برندگان» در سلسله مراتب سنتی، افرادی هستند که یاد گرفته‌اند با قوانین جاری بازی کنند یا آنها را به نفع خود تغییر دهند.
در شرایطی که سرعت حرکت کند است، سلسله مراتب ممکن است کارآمد باشد. با این حال، در محیط پویا هرچه سازمان قدیمی‌تر، بزرگ و پیچیده‌تر باشد، احتمال متمرکز شدن بر داخل و عقب ماندن از تامین تقاضای شرایط خارجی افزایش می‌یابد.
نشانه‌های چنین گسستگی‌هایی عبارتند از: ذهنیت جزیره‌ای5 ، اولویت‌ها و اهداف متعارض، زمان‌های پاسخ آهسته، گسستگی فرایند از مشتری، دو برابر شدن تلاش، طولانی شدن زمان تصمیم گیری، رفتار سیاستمدارانه و عدم اطمینان، تقسیمات عمومی قوی ممکن است، برای سازمان‌ها و واحدهای مشکل آفرین باشد، چون آنها اهداف، اولویت‌ها و نیازهای سایرین را نمی‌فهمند.
اگر خروجی‌ها به درستی ارزیابی نشوند یا به رفتارهای ضعیف، پاداش داده شود، گروه‌ها به مدیریت خود بی‌اعتماد می‌شوند یا انسجام در سایر بخش‌ها کاهش می‌یابد.
همچنین مشارکت‌های تقاطعی و آرایش‌های کاری در نتیجه کمبود اعتماد، کار گروهی یا همکاری رو به کاهش می‌گذارند. ساختارهای سلسله مراتبی نوآوری مورد نیاز را از کارمندان سطح ورودی و میانی که توانایی فعالیت ندارند، دور می‌کند. در ضمن مدیران وقتی احساس می‌کنند، فاقد استقلال و قدرت اتخاذ تصمیمات مهم هستند از کاهش قدرت ادراک شده رنج می‌برند.
ساختارهای سلسله مراتبی بر پایه مفهوم آبشاری ارتباط داخلی عمل می‌کنند در عصر اطلاعات، توانایی دستیابی به اطلاعات درست در زمان درست، برای انجام دادن یک کار، حیاتی است. اهداف و معیارهای واضح برای کمک به هدایت عملکرد کارمندان حائز اهمیت است بدون این ویژگی، سلسله مراتب به راه خود ادامه می‌دهد.
برای مثال در سال ۲۰۱۳ یک مطالعه بنیادی روی فرهنگ و رفتار در اداره «خدمات سلامت ملی بریتانیا» (NHS) صورت گرفت و مشاهده گردید که اهداف نامشخص، پر کردن مفرط فرم‌ها6 ، سامانه‌های نظارتی و سازمانی و اطلاعاتی ضعیف به تلف شدن وقت ارزشمند هیئت درمانی منتهی می‌گردد.
این در حالی است که هیئت درمانی، دیدگاه درخور اطمینان در مورد کیفیت مراقبت ندارند7 . در کنار ساختارها، روش‌های معمول سازمانی می‌توانند کار سازمان‌ها، شرکت‌ها و حتی بازارها را تقویت یا محدود کنند8.
اکثر نظریه‌های مربوط به روش‌های معمول، بر پایه پایدارسازی استوار هستند9 . این نظریه‌ها مبتنی بر تکرار الگوهای رفتاری هستند10 .
روش‌های معمول به شرکت کنندگان سازمانی کمک می‌کند تا چگونگی کارکرد سازمان را بفهمند و از این دیدگاه برای هدایت عملکردهای خود در روش معمول استفاده نمایند.
در شرایط در حال تغییر، اگر یک سازمان روش‌های جدید را جایگزین روش‌های ناکارآمد قبلی کند، (همکاری به جای رقابت، انعطاف پذیری به جای سختی) بهتر می‌تواند با شرایط در حال تغییر سازگار گردد و پاسخ‌های انعطاف پذیر دهد11
1.The mindset shifts
Routines.2. این واژه در اصل از route به معنی مسیر و جاده گرفته شده و به معنی امور جاری و معمول و رایج است. لفظ (رایج) عربی از لفظ رهاک= جایز، جاری، روا، در زبان پهلوی گرفته شده که با (رفتن) و (روش) و (روال) هم ریشه است.
3.Feldman, ms (2003) apeformative perspective on stability and change in organizational routives 12(4), pp727-52
- Garicano, L(2000) Hierarchies and organization of knowledge in production, journal of political economy, 10g(5), pp874-904
- Silo mentality
- Excessive box-ticking
- Chartered Institute of Personal and Development (CIPD) and Healthcare People Management Association (HPMA) (2013} Employee outlook: focus on culture change and patient cas intle NHS, London
8.cohen,MDetal (1996) routines and other recurrent action patterns of organizations: contemporary research issues, industrial and corporate change 5.pp653-98
9.March, JG and Simon. HA (1958) organization, John wiley and sons, new York
10.Nelson RR and winter SG (1982) an evolutionary theory of economic change harward university press Cambridge. MA.
11.Feldman, ms and rafaeli . A (2002 ) organizational routines as sources of connection and understanding journal of management
