دشواری‌های موجود در فهم چابکی و انعطاف‌پذیری
دکتر سید حمیدرضا قریشی، عضو هیئت علمی دانشگاه
رهبران، نیاز مبرم را برای یافتن روش‌های موفقیت در شرایط متغیر کنونی احساس می‌کنند چون سرعت تغییر در حال افزایش است و رهبران، زمان کمتری برای تأثیرگذاری خواهند داشت. شکست، یک حقیقت در همه صنایع است و خواهد بود، چون فناوری‌ها و قوانین نظارتی جدید در بسیاری از بازارها، تغییرات مهمی به همراه می‌آورند، فشار بیشتری بر سازمان‌ها برای تحویل سریع خدمات، وارد می‌کنند و با سپری شدن قرن بیست و یکم انتظار خواهیم داشت با شدت گرفتن نیاز به انعطاف‌پذیری، رقابت‌پذیری نوآوری و روند حرکتی سریع، این فشارها، فرهنگ، هدف و شکل سازمان‌ها را تغییر دهند.
امروزه، مهم‌ترین سؤال برای هر سازمانی این عبارت نیست: «آیا به تغییر نیاز داریم؟» بلکه این سؤال است: «آیا با همان سرعتی که جهان و رقابت در حال تغییر است، تغییر می‌کنیم؟»
بر اساس یافته‌های مطالعه(EIV) (واحد آگاهی اقتصادی1) در سال ۲۰۰۹، برای اکثر سازمان‌ها پاسخ منفی است.2
گرچه اکثر مدیران اجرایی در این مطالعه، چابکی سازمانی را برای رقابت لازم دانسته‌اند اما بسیاری از آن‌ها اذعان داشتند که شرکتشان برای رقابت موفق به اندازه کافی انعطاف‌پذیری ندارد.
چرا فهم چابکی و انعطاف‌پذیری دشوار است؟
در اینجا به بعضی از این علل می‌پردازیم که چرا بسیاری از سازمان‌ها به سختی، چابک و انعطاف‌پذیر می‌شوند. بعضی از این علل در جنبه‌های ملموسه سازمان مشاهده شدنی هستند، نظیر ساختار و کمبود استعداد، بعضی از موانع بومی اصلی در برابر چابکی و انعطاف‌پذیری در جنبه‌های ناملموس سازمان دیده می‌شوند؛ در ذهن، آگاهی و رفتار افراد، در فرهنگ و سابقه سازمان و نیز ماهیت و سلامت ارتباط کاری میان کارفرمایان و نیروهای کار. به ویژه، بعضی از موانع چابکی و انعطاف‌پذیری را طبق موارد زیر توضیح می‌دهیم:
*ساختارها و روش‌های معمول
*فرآیند سنتی تولید راهبرد
*شکاف اجرایی
*فرهنگ سازمانی
*بی‌توجهی به جنبه‌های تغییر انسانی
*کمبود استعداد
این موارد بر پیچیدگی و چالش پاسخ به تقاضاهای بیرونی می‌افزایند.
تنظیم شرایط: انقلاب نظریه چابکی
نخست، بهتر است این سدها را با درنظرگرفتن خاستگاه نظریه‌های چابکی و آنچه از آن‌ها مشتق شده است، تنظیم کنیم. این نظریه‌های مختلف بازتاب زمان پیدایش خود هستند، اما می‌توان دراین‌باره بحث کرد که این رویکردهای درهم‌تنیده و اجتماعی و کسب و کاری، کماکان بر تفکر و توقعات افراد تأثیر دارند.
دهه ۱۹۹۰
اقتصاد جهانی در راستای بازار آزاد به کمک قانون زدایی صنایعی نظیر خدمات مالی و گشایش بازارهای حفاظت شده قبلی به کار خود ادامه می‌داد. از دیدگاه نظریه مدیریت، فرآیندها به عنوان عامل مهم موفقیت کسب و کار و دوری رویکردها از تولید که معمولاً به آن‌ها “تجارب مدیریت ژاپنی” می‌گویند، نظیر مدیریت کیفیت تام، پیوسته بهتر شدن، باز مهندسی فرایند کسب و کار و روش‌های ناب شناسایی شدند. این روش‌ها را عموماً سازمان‌های بزرگ ارائه دادند. شرکت تویوتا نخستین شرکتی بود که از این روش‌ها در غرب استفاده کرد.
بر این اساس، مشتریان به لایه‌زدایی سازمان‌ها تبدیل شدند. این کار آن‌ها را در نظر فرآیند مشتری، صاف‌تر، افقی‌تر کرد و بسیاری از شغل‌های مدیریت سلسله مراتبی را حذف نمود. تأمین منابع از خارج به حوزه‌های غیر اصلی محدود گردید، فناوری را توانمند ساخت و با حذف قدرت واحدهای تجاری و فقدان حفاظت‌های جمعی از کارمندان تسهیل شد.
رابطه استخدامی چه معنایی دارد؟
این تعدیل‌های سازمانی با هدف کاهش چیدگی مفهوم «شغل برای زندگی» در میان کارمندان دفتری اعمال گردید.
با توجه به سیاست محیط‌های سازمانی، قرارداد روانشناختی قدیمی3 یا قرارداد امنیت شغلی و پیشرفت شغلی در قبال کار سخت و وفاداری به یک مسئولیت پرهزینه برای کارمندانی تبدیل شد که به دنبال انعطاف‌پذیری و بازدهی بیشتر در نیروی کار بودند.
با اینکه افراد بزرگترین سرمایه سازمان‌های خود توصیف می‌شدند، اما با آن‌ها به عنوان بزرگترین هزینه سازمان رفتار می‌شد. قرارداد روانشناختی نوظهور یا «معامله جدید» حاکی از آن بود که بقیه کارمندان شرکت، امنیت شغلی یا پیشرفت شغلی نخواهند داشت مگر اینکه مستثنا باشند.
در مقابل، ناچار هستند عملکرد خود را روز به روز بهتر کنند و مسئولیت شغل خود را با ارتقای خویش و افزایش بهره‌وری بر عهده بگیرند. چه در سازمان فعلی و چه در دیگر سازمان‌ها، کارفرمایان به جای وفاداری از کارمندان خود تعهد می‌خواستند.
فرضیات پشت رابطه استخدام جدید، یک طرفه بودند. سود کسب و کار و کارمندانی که (با از بین رفتن تمایزات سوابق و دوستی) هم ردیف می‌شدند، یعنی هرچه برای کسب و کار خوب است، برای کارمندان نیز خوب است.
سیاست‌های منابع انسانی از این روش‌های جدید برای روابط استخدامی استفاده می‌کردند. با گسترده‌تر شدن مدیریت عملکرد، رتبه‌بندی عملکرد افراد به معیاری برای تصمیم‌گیری در مورد استخدام یا ارتقای آن‌ها تبدیل گردید.
پیوند میان سابقه (زمان سپری شده) و شغل و افزایش دستمزد از هم گسسته شد و پرداخت دستمزد مبتنی بر عملکرد در بسیاری از بخش‌ها معرفی گردید. در اروپا، بریتانیا به کشوری تبدیل شد که به راحتی افراد را استخدام و به راحتی اخراج می‌کرد. آنچه برای کسب و کار خوب بود، همیشه برای کارمندان خوب نبود.
پس از آن بسیاری از کارگران توانمند یقه سفید، با از دست دادن قرارداد قدیمی، احساس سرخوردگی می‌کردند، با بهتر شدن بازار مشاغل، دیگر احساس می‌کردند که به کاسبی نیاز نیست. همین امر به پیدایش انعطاف‌پذیری کاری متوسط سنتی گردید.
در انتهای دهه ۱۹۹۰، رشد کسب و کار در بعضی بخش‌های دانش‌محور، به ویژه حوزه مشاوره با فقدان افراد کارآزموده مواجه گردید؛ بنابراین «جنگ استعداد» شکل گرفت. این اصطلاح را مک کینزی ارائه داد. چون کارفرمایان با یکدیگر برای جذب و حفظ بهترین استعدادهای موجود رقابت می‌نمودند.
انشاالله در مقاله آینده به «پیدایش چابکی» به عنوان پاسخ دهنده به نیازهای کسب و کار نوین اشاره‌ای خواهد شد.
- Economic Intelligence Unit
- (EIU)(2009) [accessed 19 January 2015] organizational Agility How Business can survive and thrive in turbulent time.
- منظور توافقات نانوشته میان دو طرف معامله یا قرارداد است که بر ارتباط روانی و روحی (اخلاقی) دو طرف مانند محبت و تعهد و همیاری مبتنی است. گاهی دیده می‌شود که یک طرف قرارداد به طرف دیگر می‌گوید: «من از تو انتظار نداشتم چنین کاری بکنی» در اینجا به یکی از مفاد نانوشته قرارداد روانشناختی اشاره شده است.
